從1987年到現(xiàn)在的20多年來，美國波德里奇獎已經(jīng)成為各個企業(yè)組織標桿學習的標準。波德里奇獎的七個平均要素也被各種組織奉為追求績效的質(zhì)量實施工具。那些在波德里奇獲得過獎項的組織更成為質(zhì)量的領(lǐng)跑者。人們可以通過分析它們的質(zhì)量活動，可以概括出四個方面成功的共同特點，以幫助各個組織學習借鑒。
1.學習要點一 ——樹立質(zhì)量的愿景
幾乎每一個波德里奇獎獲獎組織在全面質(zhì)量管理活動中，都有明確的質(zhì)量策劃，從而建立起組織的愿景。在這個愿景中，表達了組織對質(zhì)量的要求，在愿景的指導下，形成質(zhì)量計劃。表3—1給出了三個組裝的使命陳述。
質(zhì)量愿景實例
組織名稱 | 質(zhì)量愿景 |
Cadillac | Cadillac汽車公司的使命是設計、生產(chǎn)和銷售上精致的汽車，與眾不同、舒適、方便，性能講究的超群的水平。Cadillac將持續(xù)改進產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，以滿足并超越客戶的期望，成為成功的獲利企業(yè) |
Motorola | 對質(zhì)量的奉獻是我們公司的生活方式，這不是標語口號，而是實際行動。我們持續(xù)改進日常項目以達到變革，更好，及生產(chǎn)革命性的變化，以追求質(zhì)量的 生產(chǎn)和提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務是Motorola公司的目標，在行動上，Motorola追求質(zhì)量的目標。這來自于每一位員工的努力奉獻，各級管理層的參與和支持 |
Zytec | Zytec是一個與價值競爭的組織。它以市場為導向，提供的質(zhì)量和服務；建立客戶的緊密關(guān)系；從而提供技術(shù)優(yōu)異的產(chǎn)品 |
2.學習要點二 ——從開始階段，就有高層的參與
在波德里奇獎獲獎組織中，每一位高都會積極地參與到全面質(zhì)量的努力，Globe Metallurgical是一個很好的例子。在公司開展如何提高效率的活動中，公司的總裁Arden Sims親自參加了為期一周的質(zhì)量培訓，他用自己多年在小鋼廠的親身體會和受益，對TQM的概念做了自己的解釋，正是Arden Sims本人，開始推動整個公司的TQM。
另外一個高管理者參與的例子出自于Globe公司的罷工結(jié)果。這次罷工使得由工人和管理層共同管理工廠達兩年之久。在罷工結(jié)束后的第二個周末，產(chǎn)量提高了 20%，在非正式的小組會議上收集了許多使生產(chǎn)線更加有效的建議。在一具體的生產(chǎn)流程中，Globe公司規(guī)定工人在金屬裝入冷卻模具后，再分成小塊，然后送到倉庫存放。公認的提議是，為什么不直接用卡車拉走呢？這一方法非常有效，公司為此每年節(jié)約30萬美元。
3.學習要點三 ——聚集于客戶需求
波德里奇獎的獲獎組織以幾種方式聚集客戶的需求。其中普遍的兩種為數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)分析。
數(shù)據(jù)收集包括調(diào)查、電話訪談和面對面的交流。為常用的為公司自身實施的調(diào)查。例如，Universal Card Services公司（UCS）每年做兩次“客戶執(zhí)行委員會”的調(diào)查；Solectron公司（旭電）堅持周期性的客戶調(diào)查、管理層出訪、與客戶的討論、標桿學習、技術(shù)趨勢分析等；Cadillac公司（卡迪拉克）則成立常設的聚集小組，進行產(chǎn)品診斷及調(diào)查，更重要的是每年他們要實施對250萬個客戶訪談。
當問題發(fā)現(xiàn)后，會有流程化地方法以分享和解決這些問題。例如，在Solectron公司這個流程包括：
①將問題登記在案
②告知客戶將會采取改正行動
③按必要的步驟實施以解決問題，是客戶滿意。
下列是其中的一些行動：
①參與的員工承諾解決問題；
②授權(quán)這些員工，采取他們認為必須的行動；
③找到有效步驟解決問題。
4.學習要點四 ——制定策劃和實施流程
每一個波德里奇獎的獲獎組織都有全面質(zhì)量的策劃。
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